بازاریابی و تحقیق ‌و توسعه بازار معمولا از جهات مختلفی منجر به توسعه‌ی محصول می‌شود و رویکرد آیتم‌‌های تحقیق و توسعه بازار اغلب در تضاد با نظرات و کانون توجه افراد بخش بازاریابی است.

گاه می‌شنویم در شرکت‌هایی که تحقیق و توسعه بازار بسیار قوی است بازاریابان یا فروشندگان از محصولاتی که فهم و به‌کار بردن‌شان دشوار است، شکایت دارند. در جایی که بازاریابی مسئولیت بیشتری دارد، شکایت‌های تحقیق و توسعه بازار پیرامون فقدان ابتکار در نوآوری‌های بیش ‌از اندازه است.اما بگذارید این مسئله را در  شرکت تحقیقات بازار آزود عمیق تر نگاه کنیم.

پس هنگامی‌ که موضوع توسعه‌ی محصول جدید پیش کشیده می‌شود،‌ کدام یک از دو عملکرد «تحقیق ‌و ‌توسعه بازار» یا «بازاریابی» باید به‌همراه تیم ارشد مدیریتی، نفوذ و تأثیر بیشتری داشته باشد؟

محققان در این‌باره دیدگاه‌های ژرفی دارند. نخست اظهارنظر «روث ماریا استوک» (Ruth Maria Stock)، پروفسور بازاریابی، نوآوری و منابع انسانی در دانشگاه فنی «دارمشتات» Darmstadt آلمان و همچنین «اینس رایفرشاید»  (Ines Reiferscheid)، کاندیدای دکتری در دانشگاه فنی دارمشتات را می‌خوانیم. پژوهش اخیر آنها در این مبحث من را به فکر فرو برد.

• دیدگاه «روث ماریا استوک» و «اینس رافرشاید» در مورد تحقیق و توسعه بازار

این موضوع برای بسیاری از شرکت‌ها مانند یک دوراهی حیاتی است. در یک شرکت ایده‌آل، « تحقیق و توسعه بازار » و «بازاریابی» یکدیگر را متعادل می‌کنند و بر هم تأثیر می‌گذارند؛

تحقیق و توسعه بازار راهکارهای کاربردی ماهرانه را ارائه می‌کند و بازاریابان به‌ همان‌ اندازه ایده‌های خلاقانه و بینش مشتریان را به فرایند توسعه‌ی محصول جدید تزریق می‌کنند.

این امر به‌مثابه‌ی کارکرد مغز انسان است که نیمکره‌های چپ و راست با هماهنگی کامل با یکدیگر همکاری می‌کنند.

اما این روند همیشه اتفاق نمی‌افتد. درست مثل برخی افراد که به‌نظر می‌رسد بیشتر چپ‌مغز یا راست‌مغز هستند،

شرکت‌های خاصی لوب تحقیق و توسعه و برخی دیگر لوب بازاریابیِ مغز شرکت را به‌خدمت می‌گیرند و بنابراین گاهی این نیرو کم و زیاد می‌شود.

پژوهش ما نشان می‌دهد که به‌ویژه در صنعت‌های به‌شدت رقابتی، مدیران باید مانع تسلط بیش از اندازه‌ی تحقیق و توسعه بازار شوند تا با جریان ثابتی از تولید محصولات و استفاده از آخرین فناوری‌ها مشتریان را به‌اصطلاح جادو کنند.

مطالعات نشان داده است که ارائه‌ی محصولات پیشرو برای افزایش کارآیی یک شرکت کافی نیست و شما به اطلاعات و دانش بازاریابی نیز نیاز دارید.

مایکروسافت پس از حذف دکمه‌ی «استارت» در ویندوز 8 به این موضوع پی‌برد. مصرف‌کنندگان در استفاده از فناوری جدید چنان به‌ زحمت افتادند که مایکروسافت در ویندوز 8.1 مجدد دکمه‌ی استارت را بازگرداند.

هر شرکتی مرتکب چنین اشتباهاتی می‌شود، اما پژوهش ما نشان می‌دهد که مشکل تسلط تحقیق و توسعه بازار گاهی حتی می‌تواند عمیق‌تر شود.

واحدهای تحقیق و توسعه‌ی بیش از اندازه قدرتمند و نمایان ممکن است تأثیر مخربی بر بازاریابان یا فروشندگان داشته باشند،

اطلاعات‌شان را به حاشیه برانند و آنها را بی‌انگیزه کنند. درنتیجه محصولات به‌تازگی توسعه‌داده‌شده‌ی شرکت برای مشتریان‌ ارزش کمتری دارند و در پی آن فروش کاهش پیدا می‌کند.

توصیه‌ی ما به رهبران ارشد شرکت‌های تجاری بزرگ این است که مراقب قدرت دادن بیش از اندازه به تحقیق و توسعه بازار باشند.

به بخش بازاریابی اجازه دهید در محصولاتی که شرکت به‌تازگی توسعه داده است، آشکارا مشارکت داشته باشد.

دیدگاه بعدی، دیدگاه کاملا متفاوت «رم مودابی» (Ram Mudambi)، پروفسور و محقق ارشد مدیریت استراتژیک در دانشکده‌ی تجارت دانشگاه «تمپل» آمریکا و «تیم سویفت» (Tim Swift)، دانشیار دانشگاه «سینت جوزف» آمریکا است.

این دو محقق، نقش نوآوری استراتژیک را در کارایی شرکت‌های تجاری بزرگ مطالعه کرده‌اند.

• دیدگاه «رم مودامبی» و «تیم سوفیت»

پاسخ این پرسش، به اینکه یک شرکت در کجای چرخه‌ی بهره‌برداری و اکتشاف خود قرار دارد، وابسته است.

هنگامی‌ که محصولات شرکتی در یک بازار تازگی دارند، یک واحد بازاریابی غالب می‌تواند به بهره‌برداری آن شرکت کمک کند، فروش را افزایش بدهد و برندسازی کند.

اما فراسوی این عبارت طولانی، بازاریابی شایستگی شرکت را بیشتر نمی‌کند بلکه «نوآوری غیرمنتظره» (breakthrough innovation) پیش‌برنده‌ی آن است.

اگر کالاهای موجودتان کامل هستند، بازده‌ی آنها و بازده‌‌ی نوآوری‌های تدریجی آن محصولات به‌ناچار کاهش پیدا می‌کند، حاشیه‌ی سود کاهش می‌یابد و هرچه هم که بازاریابی‌تان خوب باشد اهمیت و تأثیری ندارد.

شما در آینده برای اینکه شرکت‌تان را به بازی برگردانید به نوآوری رادیکال نیاز پیدا خواهید کرد.

پژوهش ما نشان می‌دهد که شرکت‌های خاصی به‌خوبی می‌دانند چه‌ موقع بهره‌برداری از محصولات موجود خود را متوقف کنند و به سمت اکتشاف ایده‌های جدید تغییر جهت بدهند که این کار یا به‌واسطه‌ی تحقیق و توسعه در فاز «رمپ آپ» (مرحله‌ای که نرخ تولید به‌منظور بررسی نقاط قوت و ضعف توسعه‌ی محصول تا رسیدن به تولید اسمی تعیین‌شده افزایش می‌یابد) یا با تحقیق در مدل‌های کسب‌‌‌و‌کار کاملا نوین انجام می‌شود.

کارایی شرکت‌هایی که این کار را انجام می‌دهند، پس از این تحول افزایش می‌یابد.

به‌ دلیل اینکه جست‌و‌جوی ایده‌های جدید مستلزم یک سرمایه‌گذاری قابل‌توجه است و این کار، انحراف از منابع کوتاه‌مدت سودآور محسوب می‌شود،

رهبران شرکت‌های بزرگ در تلاش‌هایشان برای اکتشاف، اغلب توسط نیروهای قدرتمند ناکام می‌مانند. غالبا یکی از آن نیروهای قدرتمند حتی در شرکت‌های پیشرو،‌ بازاریابی است.

به‌ این‌ خاطر که بازاریابی بر تقویت و گسترش برند موجود متمرکز است. بی‌احترامی به بازاریاب‌ها نباشد،‌ اما آنها در مقایسه با افراد تحقیق و توسعه بازار ، ناتوان از خیال‌پردازی هستند و ارزیابی خیلی ضعیف‌تری دارند.

مصرف‌کننده به محصولات و مدل‌های کسب‌وکاری که خلاقانه و جدید باشند واکنش نشان می‌دهد.

اگر بازاریابی‌تان حتی هنگامی که محصولات کامل هستند همچنان غالب باشد، شما برای نوآوری‌های تدریجی، متحمل فشار بی‌امانی خواهید شد که درنهایت بی‌فایده است و حمایت بسیار اندکی برای این جست‌و‌جوی ایده‌های رادیکال خواهید داشت.

شرکت‌ها غالبا به چیزی که ما در اصطلاح «مرز گُستران» (boundary spanners) می‌نامیم، نیاز دارند تا خلأ بین تحقیق و توسعه و مدیرانی را که روی بازده کوتاه‌مدت متمرکز شده‌اند، پر کنند.

تعدادی از رهبران شرکت‌های تجاری بزرگ در غلبه بر «سکون شرکتی» (corporate inertia) و اتخاذ ایده‌های رادیکال بهتر عمل کرده‌اند. «جان چمبرز» (John Chambers) یکی از این افراد است.

او در سال‌های اولیه‌ی مدیرعاملی خود در شرکت Cisco «سیسکو»، بازار را به‌خاطر روترهای اینترنت ارزان‌قیمت قبضه کرد، اما به‌محض اینکه کسب‌و‌کارش به «کالای محض» (commoditized :کسب‌و‌کاری که کالا یا خدمات آن کاملا مشابه محصولات رقیب باشد) تبدیل شد‌.

زمینه‌ی فعالیتش را به راهکارهای شبکه‌ی خانگی تغییر داد. این شرکت که حالا یک «کسب‌وکار کالای اولیه» (commodity business) است و دیگر آن شگفتی سیسکو را ندارد.

هم‌اکنون مشغول تولید محصولات وبینار یا وب‌کنفرانس چندرسانه‌ای است که بیانگر حداقل سومین بخش بزرگ اکتشافش است.

در حقیقت، اگر به هزینه‌های تحقیق و توسعه‌ی این شرکت بنگرید، می‌توانید سه نقطه‌ی اوج متمایز را ببینید که ظاهرا هرکدام به یک دوره از اکتشاف بزرگ مربوط می‌شوند. همچنین به‌نظر می‌رسد که سیسکو در مالک‌ شدن شرکت‌های کوچکی که درحال توسعه‌ دادن ایده‌های رادیکال هستند خیلی خوب است: در طول ده سال اخیر، این شرکت هر ماه تقریبا مالک یک شرکت شده است. ادغام مالکیت‌ها یکی از شایستگی‌ها و توان‌مندی‌های بنیادی این شرکت است.

مطالب مرتبط:

نگاهی به بازاریابی رابطه ای در تحقیقات بازار

شرکت سیسکو گاهی به‌خاطر عملکرد ضعیفش در امر درآمد، در وال استریت سرزنش شده است.

در واقع شاید این تصادفی نیست که شرکت‌هایی با پیشینه‌ی خوب گذر از فاز بهره‌برداری به فاز اکتشاف، تمایل ندارند عملکرد درآمدی درخشانی داشته باشند.

این شرکت‌ها مانند افراد مشهوری که رسانه‌ها همیشه توجه زیادی به آنها دارند، نیستند.

اما بالاخره‌ این شرکت‌ها چشم‌اندازهای جدیدی را برای آینده‌شان ترسیم می‌کنند، نقشی که فراتر از توانایی‌های بازاریابی است. این چشم‌اندازهای جدید منجر به نوآوری‌هایی شده است که عملکرد عالی شرکت را رقم می‌زنند.

چنین شرکت‌هایی هنوز هم پس از گذشت مدت زمان زیادی از رفتن رقبای همیشه ‌در ‌صحنه‌شان درحال سودآوری هستند.

برگرفته از https://hbr.org